Steuerungsinstrumente für den Vertriebsprozess

Instrumente der Marktplanung

Indikatoren / Beschreibung

Marktprofil

Ermittlung der Stellung des eigenen Unternehmens, allgemeinen Umweltfaktoren, Marktcharakteristika, Kundenverhalten und  Wettbewerbsverhalten.

Marktsegmentierung

Cluster Analyse: Märkte mit ähnlichen Strukturen werden zu Gruppen (Marktsegmenten) zusammengefasst (Clustering). Die  Bedürfnisse solch einer Gruppe ähneln einander.  Der Vertrieb kann sich somit auf Märkte konzentrieren, deren Bedürfnisse den Leistungsfähigkeiten des Unternehmens bestmöglich entsprechen. Einige Vertriebsprozesschritte (z.B.: Bedürfnisermittlung) werden aufgrund hoher Homogenität der Rahmenbedingungen innerhalb des Marktsegments einmalig durchgeführt und müssen in der Regel nicht für jeden einzelnen Kunden erfolgen (z.B.: Bedürfnisermittlung, Position zum Mitbewerb). Dies erhöht die Vertriebseffizienz und schafft Freiräume für den aktiven Verkauf.

Marktsegmente priorisieren

Portfoliotechnik (McKinsey,BCG): Zweidimensionale Analysemethode, welche Aussagen zur Attraktivität einzelner Märkte bzw. Marktsegmente trifft (Beispielsweise auf Basis des Markt-Wachstums und der relativen Wettbewerbsvorteile der Marktakteure). Entsprechend der Bewertung (z.B.: Umsatzpotenzial, Gewinnpotenzial, Auftragswahrscheinlichkeit aufgrund Stärken/Schwächen der Unternehmensleistungen)  wird eine Rangreihenfolge gebildet, in welcher die Segmente bearbeitet werden sollten. Dies erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit für Geschäftsabschlüsse und damit die Vertriebseffizienz.

Instrumente der

Kundenplanung

Indikatoren / Beschreibung

ABC Analyse

Kategorisierung der Kunden nach Umsatzanteilen. A Kunden weisen den höchsten Umsatzanteil auf, gefolgt von B und C Kunden. Entsprechend Ihrer Reihung sind Sie für den Lieferanten mehr oder weniger bedeutend. Umsatz-, Gewinn-, oder Deckungsbeiträge sind häufige Bewertungskennziffern. In der Regel vergangenheitsorientiert (historische Umsatzdaten) und nur eindimensional (keine qualitativen Daten). ABC Kategorisierung ist kein Garant für homogene Bedürfnisse innerhalb der Kundengruppen. Die Analyse kann jedoch zur adäquaten Mittelverwendung (z.B.: Vertriebsressourcen, Rabatte) in Relation zum Kundenwert aus Anbietersicht dienen und somit ressourcenschonend wirken.

Kundenprofil

Kundenprofile beschreiben einen Kunden und dessen Verhalten (z.B. Qualitäts-, Flexibilitäts,- Servicebewußtsein). Aus diesem lassen sich Bedürfnisse ableiten und der Leistungsfähigkeit des Anbieters gegenüberstellen. Der Vertrieb kann hierdurch seine Chancen beim Kunden abwägen.

Cluster Analyse

Kunden mit ähnlichen Profilen werden zu Gruppen (Kundensegmenten) zusammengefasst (Clustering). Die Einstellungen und Bedürfnisse solch einer Gruppe ähneln einander.  Der Vertrieb kann sich somit auf Kundengruppen konzentrieren, deren Bedürfnisse den Leistungsfähigkeiten des Unternehmens bestmöglich entsprechen. Dies und die Aufwandsreduktionen in den Vertriebsprozessen (da Tätigkeiten nicht für jeden einzelnen Kunden erledigt werden müssen sondern bei hohem Homogenitätsgrad einmal für die Gruppe) erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit für einen Geschäftsabschluss und damit die Vertriebseffizienz.

Scoring Modelle

Punktesystem, welches Bewertungskriterien bewertet, gewichtet und die Kunden hierdurch kategorisiert. Im Gegensatz zur ABC und Kundendeckungsbeitragsrechnung können Scoringmodelle qualitative Merkmale (Image, Know How Gewinn) in der Bewertung der Kundenbedeutung berücksichtigen. Die Gewichtung der Merkmale hat bedeutenden Einfluss auf die Kategorisierungsergebnisse und sollte daher einheitlich erfolgen und auf Basis von Benchmarks. Ansonsten besteht die Gefahr von Verzerrungen in den Analysen.

Sales Forecasting

Prognose möglicher zukünftiger Umsätze beim Zielkunden. In der Praxis kurzfristig durch IT-Systemanbindungen möglich, mittel- und langfristig kritisch, da selten weiter als 1-3 Jahre vorausplanbar.

Key Account Management

Ziel des Key Account Managements ist es, eine intensive Partnerschaft mit dem Kunden einzugehen und Mehrwerte für beide Seiten zu schaffen. Um dies zu gewährleisten bietet sich eine Ausrichtung anhand der Kundenstrategie an. Strategien könnten beispielsweise Qualitäts-, Kosten-, Preis-, oder Zeitführerschaft (sowie Kombinationen dieser) sein. Der Key-Account muss also gewährleisten, dass er den Kunden bei gegebener Strategie schneller, besser, oder kostengünstiger als die Konkurrenz werden lassen kann und profitiert durch stabile Geschäftsbeziehungen.

Portfoliotechnik (McKinsey,BCG)

Zweidimensionale Analysemethode, welche Aussagen zur Attraktivität einzelner Kunden bzw. Kundengruppen trifft (Beispielsweise auf Basis des Kunden-Wachstums und der relativen Wettbewerbsvorteile der Lieferanten).

Verkaufstrichter

Aus Fülle möglicher Kontakte jene auswählen, welche vom Kontakt bis zum Abschluss am erfolgversprechendsten sind.

Kundendeckungsbeitragsrechnung

Analyse der Umsatz- und Kostenstruktur um profitable Kunden durch die Relation Umsatz zu Kosten identifizierenzu können.

Customer Lifetime Value

Berechnung des Kundenwerts über den Zeitraum die gesamte zu erwartende Geschäftsbeziehungsdauer. Meist auf Basis des erwarteten Deckungsbeitrages kalkuliert. Vorteil ist eine zukunftsorientierte Bewertung der Kunden. Wegen häufig langfristiger Prognosehorizonte und Planungsunsicherheiten aufgrund fehlender Informationen, gilt es jenes Modell kritisch zu betrachten.

Routenplanung

Ziel der Routenplanung ist eine festgelegte Besuchshäufigkeit bei minimaler Reisezeit zu erreichen. Somit kann die Aufenthaltszeit beim Kunden zur Kundenpflege, Geschäftsanbahnung bis zum Geschäftsabschluss und der Nachbetreuung maximiert werden

Quotenplanung

Häufige Inhalte der Quotenplanung sind Verkaufsvolumen, Vertriebsaktivitäten (z.B. Anzahl Kundenbesuche, gelegte Angebote) und Deckungsbeiträge. Sind diese Ziele definiert, kann der Vertrieb laufend den Grad der Zielerreichung und seine Effektivität und Effizienz prüfen.

Besuchsplanung

Planung von Besuchen nach beispielsweise folgenden Kriterien:                                                                            • Muss-Besuche (z.B. bei Reklamationen)
• Wichtige Kunden (A Kunden) vor weniger wichtigen Kunden (C Kunden) besuchen
• Umsatzkontakte vor Beziehungskontakten
• Kundensicherungsbesuche vor Stammkundenbesuchen vor Neukundenbesuchen
• Reservebesuche zur Kostenverteilung bei langen Anfahrten und als Puffer für Besuchsausfälle planen

Instrumente der Wettbewerbsanalyse

Indikatoren / Beschreibung

Portfoliotechnik (McKinsey,BCG)

Eine bewährte Technik zum Bewerten und Reihen von Marktsegmenten. Während bei McKinsey relative Wettbewerbsvorteile und Marktattraktivität gegenübergestellt werden, sind es bei der Boston Consulting Group der Marktanteil und das Marktwachstum, sowie eine Berücksichtigung des Umsatzvolumens. Durch Konzentration auf die attraktivsten, erfolgversprechends¬ten Segmente werden Ressourcen (z.B. Verkaufskapazitäten) in der Regel besser eingesetzt, als bei willkürlicher Marktbearbeitung.

Benchmarking

Vergleichsmethode hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit. Stellt die eigene Leistungsfähigkeit im Vertrieb, Einkauf, Fertigung oder anderen Bereichen in Relation zu jener des besten Mitbewerbers  und/oder führenden Unternehmen anderer Branchen.  Hierzu gilt es im Unternehmen festzulegen, welche Bereiche und Kriterien verglichen werden sollen.

SWOT Analyse

SWOT steht für Strengths (Stärken des Unternehmens), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (externe Chancen) und Threats (Risiken des Marktumfeldes). Stärken und Schwächen können nur im relativen Vergleich zu anderen Wettbewerbern oder Wettbewerbsgruppen gemessen werden, auf Basis gemachter Erfahrungen.  Eine Chancen-Risiken-Betrachtung soll die eigene Wettbewerbsposition im Markt durch Forcieren der Stärken verbessern, während die Stärken und Schwächenanalyse Verbesserungspotenziale aufzeigt. 

GAP Analyse

Im Unterschied zur SWOT bietet die Gap Analyse die Möglichkeit der Distanzermittlung zwischen einem zu erreichendem Zielmerkmal und dem heutigen Stand.  Ziel ist es durch Kenntnis von Leistungslücken (Gaps), Aktivitäten zur Verbesserung und Schließung der Lücken zu setzen. Voraussetzung ist, dass die Bewertungskriterien metrisch erfasst werden, um Sie in Relation zueinander setzen zu können.

Instrumente der Geschäftsanbahnung

Indikatoren / Beschreibung

Public Relations

Hat die Förderung und Stärkung des Unternehmensimages in der Öffentlichkeit zum Ziel.  Es wird zwischen externer und interner PR unterschieden. Externe PR-Maßnahmen richten sich an Akteure auf dem Absatzmark (beispielsweise Kunden, Händler, Verbraucher), während interne PR auf Beteiligte im Umfeld der Vermarktung abzielen (Meinungsführer, Institutionen, Lobbies).

E-Mail-Marketing

Gezielt persönliche Ansprache einer großen Anzahl von Interessenten und Kunden mittels Telefon, Mail, Brief, SMS, oder Coupon. Geringere Streuverluste als Massenkommunikation durch individualisierte Ansprache. Kann persönlichen Verkauf unterstützend vorangehen.

Direct Mail Marketing

Telefonmarketing

Schulungen

Schulung des Kunden zur Stärkung der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit. Durch Kenntnis der Produkte und Unternehmensleistungen wird der korrekte Einsatz von Produkten und dadurch die Wahrscheinlichkeit zufriedener Kunden gesichert. 

Werbegeschenke

Geschenke zur Stärkung der Kundenbindung (Freude, Erinnerung).

Aktionsangebote

Verkaufsförderung versucht Kunden zum Kauf zu motivieren (beispielsweise unter Einsatz von Produktproben, Gutscheine, zeitlich limitierte Preisreduktionen). Geschenke und Interaktionen stärken die Kundenbindung.                                 

Sponsoring

Hat die Förderung und Stärkung des Unternehmensimages in der Öffentlichkeit zum Ziel.

Printmedien (Branchenmagazine)

Förderung und Stärkung des Unternehmensimages, sowie der Bekanntheit  in einem ausgewählten Adressatenkreis. Soll Kundenkontakte herstellen und zu Anfragen motivieren.

Instrumente der Angebotserstellung

Indikatoren / Beschreibung

Pflichtenheft

Regelung bei Kundenanfragen „was“ zu lösen ist und „wofür“ etwas benötigt wird. Erleichtert die Angebotslegung und sorgt für einheitliches Verständnis des gebotenen Leistungserstellungsumfangs.

Break-Even-Analyse

Analyse einer Anfrage entsprechend definierter Bewertungskriterien zur Ermittlung des erforderlichen Angebotspreises, ab welchen Kostendeckung erreicht wird. Vorabprüfung ob Preisbereitschaft seitens Kunde gegeben ist, um Aufwände in der Angebotslegungsphase zu mininmieren (z.B. über Legung von Richtangeboten)

Instrumente der Vorklärung

Indikatoren / Beschreibung

Produktmuster

Präsentation von Produkten oder Überlassung zur Prüfung durch den Kunden, um Vertrauen in das Unternehmen und Verständnis für das Produkt zu schaffen.

Prospekte

Imagebildung, Information über das Unternehmen und seine Produkte/ Leistungen. Kataloge in der Regel umfangreicher und produktorientiert. Prospekte dienen einen schnellen, groben Überblick zu ermöglichen.

Kataloge

Videofilme

Präsentation des Unternehmens und/oder seiner Produkte/Leistungen.

Instrumente der Verhandlung

Indikatoren / Beschreibung

Vertragsmanagement

Vertragliche Regelung der Leistungserstellung und Beziehungen zur beiderseitigen Absicherung, mögliche Inhalte: Vertragsgegenstand, Normen und Standards, Termine, Preis, Zahlungsbedingungen, Eigentums- und Gefahrenübergang, Verpackung, Transport, Verzollung, Versicherungen, Inbetriebsetzung, Abnahmen, Gewährleistungen, Vertragsstörungen, Anzuwendendes Recht, Schiedsgericht usw.

Reklamationsmanagement

Management auftretender Reklamationen durch: Kenntnis möglicher Reklamationsursachen, Reklamationsprüfungen, Verhaltensweisen im Kundenumgang, Lösungsfindung, Nachbetreuung, Wiederverkauf.

Instrumente des Auftragsmanagement

Indikatoren / Beschreibung

Kundenintegration

Eine erfolgreiche Kundenintegration in den Geschäftsprozess erhöht durch Kooperation die Chance auf hohe Kundenzufriedenheit und reduziert opportunistisches Verhalten durch Stärkung der Beziehung zueinander.

Projektmanagement

Terminplanung und Kapazitätsabgleich, entsprechend dem Terminwunsch des Kunden unter Berücksichtigung eigener Ressourcen (z.B.: Auslastungsgrad Mitarbeiter, Produktion, Materialverfügbarkeit).

Kontaktberichte

Zusammenfassende Berichte über Aktivitäten beim Kunden und dessen Reaktionen. Dient als Dokumentation und erleichtert die Nachbetreuung bei Folgegeschäften, oder die Einarbeitung neuer, für den Kunden verantwortliche, Mitarbeiter.

Instrumente des Vertriebscontrollings

Indikatoren / Beschreibung

Marktanteilsanalysen

Analyse des eigenen Marktanteils und jenes des Wettbewerbs, wie auch Aufzeigen freier, noch unbesetzter Marktanteile zur effektiven Setzung von Verkaufsaktivitäten.

Verkaufsgebietsanalysen

Analyse der Entwicklung und Potenziale von Verkaufsgebieten, um nachhaltiges Wachstum durch entwicklungsgerechte Maßnahmen zu sichern.

Kundenzufriedenheitsindizes

Analyse der Entwicklung der Kundenzufriedenheit im Zeitablauf, oder mit fortschreitenden Projekten, um positive Entwicklungen zu fördern/nutzen (Preisbereitschaft, Cross Selling) und bei negativen Entwicklungen rechtzeitig eingreifen zu können.

Kundenstrukturen - Analyse

Analyse des Kundenportfolios, beispielsweise durch Kategorisierung von Kunden nach Branche, Umsatz, Deckungsbeitrag, Geschäftsentwicklung, Anforderungsprofilen. Ziel ist es aufgrund begrenzter Ressourcen Aktivitäten auf erfolgversprechende, lukrative Kunden zu legen.

Projekterfolgsrechnung

Analyse von Projekten hinsichtlich beziehungstechnischem und wirtschaftlichem Erfolgs, zur regelmäßigen Prüfung und Optimierung der Unternehmensprozesse.

Kundenerfolgsrechnung

Analyse von Kunden hinsichtlich beziehungstechnischem und wirtschaftlichem Erfolgs, zur regelmäßigen Prüfung und Abstimmung der eingesetzten Ressourcen entsprechend Kundenwert oder Kundenpotenzial.

Angebotserfolgsquoten -Analyse

Relation platzierte Angebote zu erhaltenen Aufträgen zur Ableitung weiterer Maßnahmen. Zeigen sich bei ausgelasteten Kapazitäten hohe Auftrags- zu Angebotsrelationen könnte über Preiserhöhungen zur Ergebnisoptimierung nachgedacht werden. Bei geringen Quoten gilt es, mögliche Ursachen zu finden und optimierend einzugreifen.

Besuchsfrequenzen-Analyse

Analyse der Kundenbesuchsfrequenzen zur Optimierung des Vertriebs mittels Fokussierung auf lukrative, potenzialträchtige, chancenreiche Besuche, Beispielanalysen:  
• Relation Kundenbesuche nach Kategorien (A,B,C,D Kunden, Image/Potenzialkunden usw.)                                                                                    • Relation Umsatzkontakte zu Beziehungskontakten                                             • Relation Kundensicherungsbesuche zu Stammkundenbesuche zu Neukundenbesuche
• Anteil Reservebesuche zur Kostenverteilung bei langen Anfahrten und als Puffer für Besuchsausfälle

Produktgruppenumsatzanalyse

Analyse der Entwicklung einzelner Produktgruppen und steuerndes/prüfendes Eingreifen bei Abweichungen von Umsatz-Planwerten.

Vertriebskostenanalyse

Analyse der Vertriebskosten zur Optimierung der Aufwände in Relation zum Ertrag durch Nutzung der Vertriebsressourcen.