Routen-, Quoten- und Besuchsplanung
21.09.2014 13:49Routen-, Quoten- und Besuchsplanung
Ziel der Routenplanung ist eine festgelegte Besuchshäufigkeit bei minimaler Reisezeit zu erreichen. Somit kann die Aufenthaltszeit beim Kunden zur Kundenpflege, Geschäftsanbahnung bis zum Geschäftsabschluss und der Nachbetreuung maximiert werden.[20] Durch Eintragung der Kundenstandorte (beispielsweise in Geomarketingsysteme) berechnet das Programm iterative Rechenschritte (z.B. Regiograph/Gfk GeoMarketing AG) die optimalen Gebietseinteilungen pro Außendienstmitarbeiter unter Berücksichtigung von Erfolgskriterien (Kundenanzahl, Umsatzerlöse, Kaufpotenzial, besondere Arbeitsbelastungen, Fahrkilometer).[21]
Neben der Feststellung der Kundenstandorte und einer entsprechenden Routenplanung sollte für die einzelnen Kunden eine Besuchshäufigkeit und Besuchsdauer definiert werden. Jeder Kundenbesuch kostet 200 bis 500 €, daher gilt es möglichst nur so viele Besuche zu tätigen, wie für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung mit dem Kunden erforderlich sind.[22] Die Besuchshäufigkeit und Dauer, wird bei potenzialträchtigen Kunden mit vielen Entscheidern (Buying Center) wahrscheinlich intensiver sein, als bei kleineren Organisationen mit weniger komplexen Beschaffungsprozessen. Mögliche Ursachen sind die aufwändigere Netzwerkknüpfung und der Vertrauensaufbau zu mehreren Personen, um an die benötigten Informationen im Zuge von Geschäftsfällen zu gelangen. Weitere Leitlinien, die definiert werden könnten sind:[23]
- Muss-Besuche (z.B. bei Reklamationen)
- Wichtige Kunden (A Kunden) vor weniger wichtigen Kunden (C Kunden) besuchen
- Umsatzkontakte vor Beziehungskontakten
- Kundensicherungsbesuche vor Stammkundenbesuchen vor Neukundenbesuchen
- Reservebesuche zur Kostenverteilung bei langen Anfahrten und als Puffer für Besuchsausfälle planen
Nach Festlegung einer Routenplanung, Besuchsdauer und Besuchshäufigkeiten pro Kunde ist eine Quotenplanung möglich. Diese definiert Zielvorgaben für Vertriebsmitarbeiter innerhalb einer Periode und verteilt die Unternehmensziele und Verantwortungen auf Einzelpersonen. Häufige Inhalte der Quotenplanung sind Verkaufsvolumen, Vertriebsaktivitäten (z.B. Anzahl Kundenbesuche, gelegte Angebote) und Deckungsbeiträge. Sind diese Ziele und alle zuvor beschriebenen Planungsinhalte definiert, kann der Vertrieb laufend den Grad der Zielerreichung und seine Effektivität und Effizienz prüfen.[24] Bei der Quotenplanung sollte die Relation Anzahl Vertriebsmitarbeiter zu Umsatz pro Kopf berücksichtigt werden. Erfahrungen zeigen, dass der Maximalwert des pro Kopf Umsatzes eines Vertriebsmitarbeiters mit 3 bis 10 Verkäufern erreicht wird und danach abnimmt.[25] In nachfolgender Tabelle ist ein Beispiel für eine sogenannte Vertriebssteuerung, welche alle genannten Kriterien enthält, angeführt.
| Vertriebssteuerung Juni 2014 | ||||||||||
| Firma | Region | Kundentyp | Besuchswürdigkeit | Vertreter | UMS PS | DB % | % erhaltene Angebote | ADM: Motzelt -Besuche | Umsatz / Besuch | Zielerreichung aktuell |
| Musterkunde 1 | Wien | A | J | Motzelt | 100.000 | 13,0 | 90% | 6 | 16.667 | 110% |
| Musterkunde 2 | Wien | A | J | Motzelt | 90.000 | 20,0 | 80% | 3 | 30.000 | 105% |
| Musterkunde 3 | Niederösterreich | B | N | Motzelt | 80.000 | 10,0 | 92% | 10 | 8.000 | 102% |
| Musterkunde 4 | Niederösterreich | A | J | Motzelt | 95.000 | 11,0 | 61% | 8 | 11.875 | 90% |
| Musterkunde 5 | Oberösterreich | A | J | Motzelt | 85.000 | 12,0 | 72% | 1 | 85.000 | 92% |
| Musterkunde 6 | Niederösterreich | D | N | Motzelt | 75.000 | 13,0 | 100% | 3 | 25.000 | 98% |
| Musterkunde 7 | Oberösterreich | A | N | Motzelt | 90.000 | 14,0 | 50% | 3 | 30.000 | 105% |
| Musterkunde 8 | Oberösterreich | A | J | Motzelt | 80.000 | 15,0 | 25% | 3 | 26.667 | 110% |
| Musterkunde 9 | Wien | B | J | Motzelt | 70.000 | 16,0 | 86% | 6 | 11.667 | 130% |
| Musterkunde 10 | Oberösterreich | A | N | Motzelt | 85.000 | 20,0 | 50% | 1 | 85.000 | 80% |
| Musterkunde 11 | Wien | B | J | Motzelt | 75.000 | 19,0 | 60% | 4 | 18.750 | 79% |
| Musterkunde 12 | Wien | A | J | Motzelt | 65.000 | 18,0 | 50% | 3 | 21.667 | 102% |
| Musterkunde 13 | Wien | D | N | Motzelt | 80.000 | 15,0 | 65% | 4 | 20.000 | 101% |
| Musterkunde 14 | Wien | A | J | Motzelt | 70.000 | 17,0 | 79% | 109% | ||
| Musterkunde 15 | Wien | B | N | Motzelt | 60.000 | 18,0 | 100% | 2 | 30.000 | 101% |
| Musterkunde 16 | Oberösterreich | A | J | Motzelt | 17.332 | 19,0 | 75% | 3 | 5.777 | 98% |
Tabelle 14: Vertriebssteuerung
Der Verkäufer sieht seine Kunden in den Regionen und eine Kundentypeinstufung entsprechend der ABC-Analyse. Weiters eine Einschätzung hinsichtlich der Besuchswürdigkeit, also ob der Kunde aktiv besucht werden sollte, oder nicht. Neben dem Umsatz, Deckungsbeitrag und der Relation erhaltener Angebote zu gelegten Anboten, wird auch die Besuchsanzahl angegeben. Hieraus ist der erwirtschaftete Umsatz pro Besuch beim Kunden errechenbar. Dieser kann als vergleichender Indikator zwischen den Kunden dienen, um verkaufsseitige Aufwände in Relation zum Umsatz zu bewerten. Hier ist ersichtlich, dass einige Kunden sehr hohe Umsätze pro Besuch aufweisen, während andere nur ein Fünftel dieser Werte oder weniger erzielen. Eine Analyse von Optimierungsmöglichkeiten in den Verkaufsaktivitäten sollte bei derart differierenden Werten in jedem Fall vorgenommen werden. In der letzten Spalte ist der Zielerreichungsgrad (beispielsweise in Prozent vom Umsatz oder Deckungsbeitrag) angegeben. Mithilfe dieses Indikators kann der Verkäufer seine Aktivitäten in Abhängigkeit der Zielerreichung steuern. Betreuungskapazitäten von Kunden, welche die Ziele bereits erfüllt haben, können eventuell in Zielkunden investiert werden, welche die Erwartungen zum Zeitpunkt der Analyse nicht vollends erfüllen. Der Folgeschritt nach Abschluss der Markt und Kundensegmentierung ist die Geschäftsanbahnung, um mit den Kunden in Kontakt zu treten.
[1] Vgl. Winkelmann (2008): S.317
[2] Vgl. Vgl. Dahringer L. / Leihs H. / Mühlbacher H. (2006): S. 232
[3] Vgl. Winkelmann (2008): S.338
[4] Vgl. Hellwig/Hofbauer (2009): S. 130
[5] Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2008): S. 392 f.
[6] Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2008): S.389 ff.
[7] Vgl. Bonoma/Shapiro (1983): S. 157
[8] Vgl. Diller/Haas/Ivens (2005): S. 118
[9] Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2008): S.427
[10] Vgl. Hellwig / Hofbauer (2009): S. 133
[11] Vgl. Diller/Haas/Ivens (2005): S. 126
[12] Vgl. Hellwig/Hofbauer (2009): S. 131
[13] Vgl. Hellwig/Hofbauer (2009): S. 141
[14] Vgl. Behle C. / Detroy E.N./ Renate vom Hofe (2007): S. 35
[15] Vgl. Motzelt (2008): Key Account Management auf internationalen Märkten, S. 15
[16] Vgl. Bamberger/Bullinger/König (2003) S. 51
[17] Vgl. Hellwig/Hofbauer (2009): S.130 ff.
[18] Vgl. Winkelmann (2008): S. 27
[19] Vgl. Behle C. / Detroy E.N./ Renate vom Hofe (2007): S. 718
[20] Vgl. Hofbauer/Hellwig (2009): S. 150 ff.
[21] Vgl. Winkelmann (2008): S. 401
[22] Vgl. Behle C. / Detroy E.N./ Renate vom Hofe (2007): S. 408
[23] Vgl. Winkelmann (2008): S. 401
[24] Vgl. Kuhlmann (2001): S. 197
[25] Vgl. Albers (2002): S. 15
