Nach Kano stellt der Kunde Basis-, Standard-, und Begeisterungsanforderungen an ein Produkt. Der Lieferant versucht diese Anforderungen durch Basis-, Standard- und Begeisterungsleistungen zu erfüllen. Nachfolgende Tabelle zeigt die Charakteristika der jeweiligen Anforderungen und deren Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit.  

Tabelle 8: Hypothesen des Kano Modells[5]

Den größten Hebel auf die Kundenzufriedenheit bieten die Begeisterungsanforderungen. Diese sollte der Vertrieb eines Lieferanten identifizieren und bei Bedarf mit Maß und Ziel einsetzen, um den Gewöhnungseffekt zu vermeiden. Ein Beispiel könnte eine detaillierte Angebotslegung mit Konstruktionen, Berechnungen und technischen Alternativen bereits bei der Konzeptionierungsphase sein. Somit nimmt man dem Kunden eine Vielzahl der Planungsschritte ab und spart ihm Zeit und Geld. Jene Leistung könnte, sofern durch den Kunden nicht erwartet, da nur ein Richtanbot vereinbart wurde, begeisternd wirken. Die Begeisterung kann sich in diesem Fall positiv auf die Geschäftsbeziehung (z.B.: Preisbereitschaft, Lieferantentreue) auswirken. Bei Folgeanfragen besteht jedoch die Gefahr, dass der Kunde die gleiche Leistung erwartet, diese somit zu einer Standardleistung oder gar zur Basisleistung degeneriert.[6] Standardleistungen können mit steigender Qualität bis zu einer Sättigungsgrenze Kundenzufriedenheit auslösen, während eine Nichterfüllung in jedem Fall zu Unzufriedenheit führt. Bei Basisanforderungen besteht keine Chance Zufriedenheit zu erzielen. Diese gilt es in jedem Fall zu erfüllen, da ansonsten Unzufriedenheit entsteht.[7] Eine grafische Darstellung der Inhalte bietet nachfolgende Abbildung.

Abbildung 5: Die drei Zufriedenheitsanforderungen von Kano[1]

Zusammenfassend zeigt sich, dass Kunden Beschaffungsorganisationen und Beschaffungsstrategien entwickeln, um Ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Hierzu werden Prozesse und Verantwortliche definiert, welche potenzielle Lieferanten im Bedarfsfall suchen und auswählen. Der Auswahl gehen Lieferantenbewertungen voraus, welche die Qualität der Beschaffungsentscheidung erhöhen und Risiken reduzieren sollen.  Anbietern ist also zu empfehlen, die Organisation, Prozesse und Verantwortlichen auf Kundenseite zu identifizieren, entsprechend Ihrer Bedürfnisse und Bewertungskriterien zu handeln und Kundenbindung durch Schaffung von Kundenzufriedenheit zu erzeugen. Diese Maxime ist insofern limitiert, als der Anbieter seine Ressourcen nur für profitable Geschäftsbeziehungen bereitstellen sollte, um den eigenen wirtschaftlichen Erfolg zu sichern.[2] Diese Wechselbeziehung wird nachfolgend aus Anbietersicht unter Berücksichtigung der Anbieterstrategie-, Organisationsentwicklung, als auch Analyse der Kundenbeziehung und Kundenbewertung aus behandelt.

Aus Sicht des Anbieters gilt es, eine Balance zwischen Kundenorientierung und Anbieterorientierung zu finden, um aus Kundensicht ein attraktiver Geschäftspartner zu werden/bleiben, jedoch gleichzeitig das eigene Fortbestehen zu sichern. Im Idealfall gipfelt diese Kooperation in einer Win-Win Lösung, mindestens jedoch in einer für beide Seiten betriebswirtschaftlich sinnvollen Option. Geeignete Analyse- und Steuerungsinstrumente werden in den Folgekapiteln behandelt. Nachfolgend soll eine Möglichkeit zur raschen Positionsbestimmung einer Kundenbeziehung und daraus abgeleitet noch realisierbare Kundenpotenziale vorgestellt werden. Verkäufer können hierdurch Ihre Aufwände an den Kundenlebenszyklus anpassen, um eine ausgewogene Relation zwischen Aufwand und Ertrag zu sichern.

Die Beziehungsdynamik zwischen Anbieter und Kunde kann an verschiedenen Beziehungsmerkmalen gemessen werden, beispielsweise Informationsaustausch, Beziehungsqualität, oder Kundendurchdringungsrate.[3] In nachfolgender Abbildung wurden diese Merkmale im Zeitverlauf zur Beschreibung einer idealtypischen Geschäftsbeziehung herangezogen, da jene häufig bekannt sind beziehungsweise rasch ermittelt werden können. In Anlehnung an den Produktlebenszyklus wird ein Kundenlebenszyklus, beginnend mit der Kennenlernphase, bis hin zur Trennungs-/ Revitalisierungsphase, beschrieben.[4] Die Bestimmung, in welcher Phase sich die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde befindet, lässt sich durch erfahrene Verkäufer üblicherweise rasch ermitteln und somit eine Positionsbestimmung zu.

 Abbildung 6: Idealtypischer Verlauf des Kundenlebenszyklus

Während der Kennenlernphase muss der Anbieter das Vertrauen des Kunden gewinnen und vom eigenen Leistungswillen, als auch der Leistungsfähigkeit überzeugen. Gelingt dies, folgt eventuell ein erster Kaufakt. In diesen Phasen kommt dem Informationsaustausch besondere Bedeutung zu und dient der Vertrauensbildung sowie Etablierung einer Kundenbeziehung. Erfolgte dies zufriedenstellend, kann die Geschäftsbeziehung intensiviert werden, wodurch die Kundendurchdringungsrate und Beziehungsqualität ansteigen. Der Informationsaustausch verringert sich, beispielsweise durch Vertrauensbildung, Erfahrungsaufbau und Standardisierung der  Prozesse auf beiden Seiten. Bei gegebener Kundenzufriedenheit wird die Phase der vollständigen Penetration bei maximaler Kundendurchdringungsrate erreicht. Jene Phase sollte möglichst rasch erreicht werden und lange andauern, da in dieser die Gewinne des Anbieters meist hoch sind. Die Kundenbeziehung befindet sich auf einem sehr positiven, hohen Niveau bei gleichzeitiger minimiertem Informationsbedarf, was die Aufwände des Vertriebs reduziert und diesem Kapazitäten freigibt, beispielsweise für Neukundengewinnungsmaßnahmen. Die anfänglichen Vorleistungen werden nun abgegolten. Es folgt die Senkung der Kundendurchdringungsrate, zum Beispiel aufgrund reduzierten Bedarfs, neuer Technologien oder Mitbewerbsaktivitäten. Zur Gegensteuerung intensiviert der Verkäufer seine Aktivitäten um die Beziehungsqualität, als auch den Lieferanteil zu steigern beziehungsweise zu halten und die Geschäftsbeziehung zu stabilisieren. Scheitert dies folgt die Trennungsphase, welcher bei entsprechendem Kundenrückgewinnungsmanagement eine Revitalisierungsphase folgen kann. Das Durchschnittsalter industrieller Kundenbeziehungen beträgt im Durchschnitt 12 Jahre, vereinzelt auch 3 bis 38 Jahre.[1] Nur 17 Prozent der untersuchten Beziehungen wiesen atypische Verläufe der Geschäftsbeziehungsphasen auf, wodurch die Kundenlebenszyklus-Theorie auf breiter Basis als praxisbezogen gesehen werden kann.

Das Modell des Kundelebenszyklus bietet dem Verkäufer eine Kontrollmöglichkeit, in welcher Beziehungsphase er sich mit dem Kunden befindet und welche Aufwände üblicherweise zu erwarten sind. Ein Abgleich der Erwartungen mit dem tatsächlichen Aufwand in Relation zum Kundendurchdringungsgrad erlaubt eine Erfolgskontrolle des Kundenmanagements.  Um das Risiko der Bearbeitung wenig erfolgversprechender Kunden zu minimieren, ist die Vertriebsstrategie ein gut geeignetes Instrument, welche Markt- und Kundenbearbeitungsstrategien definiert.