Beschaffungsorganisation

Ein Beispiel für die Funktion eines Buying Centers wäre die Beschaffung einer Fräsmaschine. Diese dient zur Produktion von Frästeilen, welche durch das beschaffende Unternehmen produziert und verkauft werden können. Nach einer Absatzplanung durch den Vertrieb (Initiator) und der Freigabe des Vorhabens durch die Geschäftsführung (Entscheider) können die Techniker (Beeinflusser) Anforderungen an die Maschine definieren. Der technische Einkäufer (Einkauf) lädt in Frage kommende Lieferanten zur Angebotslegung ein und trifft eine Vorselektion.[1] Verbleibende Bestbieter werden intensiv in eine Kooperation von Einkauf, Technik, Maschinenbedienern (Nutzer) eingebunden.[2] Anbieter, deren Maschinen bereits erfolgreich in Verwendung sind, könnten durch die Maschinenbediener (Unterstützer) präferiert und somit unterstützt werden, während unbekannte Lieferanten zwecks Risikoreduktion zurückgewiesen werden (Gegner). Nicht präsente Maschinenlieferanten könnten die Bedenken durch Interaktion mit Nutzern, oder Technikern, die Bedenken der Handhabung ausräumen(Türöffner). Das Beispiel illustriert einen mögliche Abläufe und Interaktionen innerhalb eines Buying Centers, auf welche sich der Verkauf des Anbieterunternehmens idealer Weise vorbereiten sollte, um steuernd einzugreifen.[3] Mögliche Vorbereitungsmaßnahmen aufgrund zuvor dargestellter Personen, Rollen und Funktionen werden in nachfolgender Tabelle zusammengefasst.

Tabelle 5: Vorbereitungsoptionen des Vertriebs auf das Buying-Center am Beispiel Einkauf

Nach Kenntnis der Beschaffungsorganisation, sind die an einer Beschaffung beteiligten Personen, Rollen und Prozesse bekannt. Verkäufer können je nach Produkt und Situation, den bestgeeigneten Ansprechpartner und eventuelle Beeinflusser gezielt kontaktieren und Ihr Anliegen verfolgen. Neben der Kenntnis und Kontaktierung der „richtigen“ Personen, ist die Ermittlung der Beschaffungsstrategie des Kunden ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Geschäftsabschlüsse.[4] Aus dieser leiten sich Beschaffungsziele, Produkt-, Lieferanten-, Bezugsstrategien, als auch die Preis- und Konditionenpolitik des Kunden ab. Der Verkäufer kann durch Vergleich der Kundenanforderungen mit den Leistungsfähigkeiten des Anbieterunternehmens seine grundsätzlichen Erfolgsaussichten abschätzen. Je stärker sich diese decken, oder Anforderungen übertroffen werden, desto eher wird der Kunde den Anbieter als potenziellen Lieferanten in Betracht ziehen. Des Weiteren kann der Verkäufer seine Verkaufsstrategie an den Kundenstrategien ausrichten und jene Vorteile kommunizieren, die für den Kunden tatsächlich relevant sind, also Betroffenheit schaffen und Interesse erzeugen.[5]

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